很多暖通经销商的经营与管理，都是粗放无序的，尤其是在薪酬方面，更是缺乏前瞻性的规划与体系，这在很大程度上，制擎了经销商的快速发展。其实，经销商要想更好地领先于同行，获得更大的发展空间，就必须根据自己的公司规模、发展阶段，合理设计自己的薪酬体系，让其成为企业高速发展的永动机。
没有规范的体系。其实很多经销商公司，用的都是自家人，认为无需建立薪酬制度体系，大约摸发放就可以了，更不用说有成文的薪酬制度或文件了。
薪酬设计滞后发展。也就是说，暖通经销商公司的薪酬制度体系，跟不上市场发展的要求，比如，成熟的产品和市场，依然采取提成制，缺乏对销售过程的指引和考核。
薪酬以现金发放为主，形式较为单一。表现为以现金形式发放工资或奖金，而单纯的工资激励，对于员工忠诚度、凝聚力的培养和提升，是远远不够的。
薪酬设计缺乏参照。基本上是闭门造车，缺少对内部或外部的调研和了解，也缺乏对员工的需求进行分析，更没有参考或调查同行、竞争对手的薪酬体系，处于一种“盲人骑瞎马”的状态。
薪酬体系，应该包括两个方面，薪酬组成和支付形式，我们来分别讨论一下：1、固定工资制。这是经销商们采取比较多的一种，由于很多经销商公司规模较小，也缺乏专业的薪酬设计人员，因此，就采取了这种比较省事的薪酬方式，但它最大的弊端是，由于类似吃大锅饭，难以调动大家的积极性，混日子的人比较多，大家责任心不强。2、提成制。即按销售额或销量给予一定比例或额度的提成，有的经销商采取无底薪、高提成的方式，也有采取底薪+提成的，这种薪酬制度的好处是，能够按绩取酬，可以更好地激发大家的积极性，但它的弊端是，会让一部分老员工坐享其成，也会促使个别投机分子为了拿到更多的提成，不惜压货、窜货、倒货，从而给市场带来隐患。3、奖金制。即工资+奖金。平时只发工资部分，年底根据企业效益，通过红包或分红等其他方式，再发一些奖金，以鼓励大家来年的劲头。它的好处是给大家一种愿景或者说想头，但弊端是，奖金的标准无定数，奖金发的少了，会影响大家的情绪，发的多了，很多老板又不乐意。
4、绩效制。其组成：基本工资+绩效工资+即时激励，这是很多规范化经营的经销商公司最后要采取的一种较为完善的薪酬形式。这种体系，最大的特点是，让员工的工作与企业绩效挂钩，注重效率和结果，同时又是过程导向，因此，深受很多规模型经销商的青睐。5、支付形式：除了常规的工资、补贴、差旅、福利品等之外，还包括三金、住房、股份、期权或分红等等。所以，这需要结合经销商自身的发展阶段，不同的时期，要采取不同的薪酬体系来适应和匹配。草创期。也就是刚做经销商不久，一切都从头开始。这个阶段，可能会一两年，也有可能三五年，需要看经销商的销售范围、区域或代理产品进入市场的周期，这个阶段面临的最大问题，就是快速构建网络，实现产品最大化铺货。经销商如何才能调动大家的内在动力，更好地来实现这一任务呢？最有效的途径，就是采取“低底薪+高提成”这一方式。低底薪，符合国家最低工资标准政策，又可以防止个别感觉拿个底薪也很不错的不思进取者，而高提成，则会激发大家废寝忘食，想方设法去卖货。有一位从厂家业务员转型做洗化经销商的老板，在刚开始拓展市场时，经过核计和测算，就采取了高提成的方式，薪酬涉及范围不仅包括营销人员，还包括司机，从而最大限度地调动了大家的内在动力，变“要为干”为“我要干”，他们自主自发地早出晚归，取得了较好的激励效果。成长期。创立三五年之后的经销商，如果不被淘汰，就进入了成长期。这个阶段，笔者认为，应该采取基本工资+提成+考核的形式。相比草创期，基本工资可以适当提高，以稳定员工队伍，增加员工的归属感和对公司的凝聚力。提成，除了新产品或高利润产品之外，应该保持在一个适当比例但要低于草创期的水平。因为这个时候，销量已经上来，即使提成比例降低，但依靠快速增长的销售量，仍然能够让一部分人先富起来。为什么还要加上一个考核呢，目的是通过考核，引导大家的销售行为，避免短视。我们可以考核新产品推广、产品结构、网点覆盖、价格体系等等，最终做到量利结合，健康发展，防止有量无利，过度透支市场资源。成熟期。经营时间超过一定年限，比如，八年、十年，市场各项指标比较稳健，经销商可以说进入了成熟期。这个时期的经营重心，就是让企业保持一个稳定增长的匀速状态，从单纯地追逐销量和规模，向利润和效益上来。这个时候，可以采取绩效考核制，即基本工资+绩效工资+即时激励。基本工资可以考核员工的工作态度、出勤、作业表格填写等等，绩效工资一般考核销售目标达成率（一般占比60%以上）、网点覆盖率、终端拜访频率、价格体系、市场管理、下属培养、客户满意度等等，而即时激励，主要是根据不同阶段的市场任务，比如，新产品推广，新网点开发、人员培训、形象店建设等等，运用正负激励，奖优罚劣，发挥指挥棒的作用，一般是当月体现，绩效工资制最典型的好处是结果导向，过程管理，追求一个长期性。不仅可以全面照顾到企业效益，而且还可以有效平衡员工收入，避免有的撑死，有的饿死。此外，在设计薪酬体系时，草创期除了工资之外，还要给员工提供三金、保险等等福利待遇，不仅要做守法企业公民，而且还有助于留人，避免人员的不正常流失；而成长期、成熟期，作为经销商需考虑，要打造一支优秀的团队，尤其是管理中高层，这个时候，除了工资、福利，比如，增加工龄工资之外，还可以考虑公司股份化，通过允许员工入股，给优秀员工配股，以及年终分红或奖励期权等等方式，全方位调动大家的主观能动性，发挥大家的主人翁责任感，从而群策群力，做强做大企业。
总之，经销商在遇到发展的瓶颈之后，首先应该从企业自身的薪酬体系进行检核，经营企业，就是经营人心，除了天时、地利这些客观因素之外，人和其实更为关键，经销商老板只有明晰不同的薪酬方式及其优缺点，并根据自身的状况，适时、适地灵活调整，跟得上行业及市场形势，才能更好地发挥薪酬考核的导向作用，从而齐心协力，抢占更有利的市场制高点，走上健康稳妥的发展道路。
